Además, el Portfolio de Servicios incluye información sobre todos los servicios que alguna vez ha prestado, presta o prestará la organización, mientras que el Catálogo prescinde de aquellos retirados o inactivos y se centra en los que pueden interesar a los clientes.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Conceptos básicos.

Sistema de Gestión de la Configuración.

Muchas organizaciones integran el Portfolio y el Catálogo de servicios en una herramienta que recibe el nombre de Sistema de Gestión de la Configuración (CMS). De este modo, la información contenida en ellos puede ser utilizada por otras herramientas de gestión.
 

El Catálogo de Servicios de Negocio.

Se denomina Catálogo de Servicios de Negocio a la información contenida en el Catálogo de Servicios que se refiere a los procesos de negocio, las relaciones entre unidades de negocio, etc.
 

El Catálogo de Servicios Técnico.

Se denomina Catálogo de Servicios Técnico a aquellos aspectos del Catálogo de Servicios que abordan los propios servicios TI: distinción entre servicios de apoyo, servicios compartidos, componentes, elementos de configuración, etc.
 

 

 

Esta parte del catálogo tan sólo está disponible para la organización: los clientes no pueden consultarla.

Proceso.

Las principales actividades de la Gestión del Catálogo de Servicios se resumen en:

 

• Definición de las familias principales de servicios a prestar, registro de los servicios en activo y de la documentación asociada a los mismos.

• Mantenimiento y actualización del Catálogo de Servicios.

El siguiente diagrama muestra los procesos implicados en la correcta Gestión del Catálogo de Servicios:

 

 

 Definición de servicios.

El primer paso a la hora de definir el Catálogo de Servicios consiste en tomar los servicios recogidos en el Portfolio de Servicios y discriminar la parte “histórica”, es decir, los registros que se refieren a servicios que ya no están en activo.

El siguiente punto consiste en trazar las líneas de servicio o familias principales en las que éstos se van a agrupar. Generalmente, las familias de servicios están relacionadas con las áreas funcionales en las que se desarrollan éstos.

Esto aporta una visión de conjunto sobre los servicios que presta la organización, lo cual es un arma de doble filo. Si la estrategia es clara y se ha puesto en práctica con rigor a la hora de definir los servicios, de un solo vistazo al Catálogo quedarán patentes los fines de la organización. Sin embargo, si ha habido improvisación también quedará al descubierto al no existir denominadores comunes claros entre unos servicios y otros.

Una vez establecido el primer nivel, el de las familias, se van detallando los servicios existentes en cada una de ellas, así como los clientes que los han contratado y la demanda prevista para cada servicio.

A continuación, ofrecemos un listado resumido de los datos que debe contener el Catálogo para cada servicio:

 

• Nombre y descripción.

• Propietario del servicio.

• Cliente.

• Otras partes implicadas (proveedores, instituciones, etc.)

• Fechas de versión y revisión.

• Niveles de servicio acordados (tiempos de respuesta, disponibilidad, continuidad, horarios, etc.) en los OLAs y SLAs.

• Condiciones de prestación del servicio. Precios.

• Cambios y excepciones.

Es importante insistir en que el lenguaje empleado debe ser comprensible para aquellos que no están familiarizados con la jerga técnica.

 

 

Sin embargo, en la mayoría de los casos, por muy detallado y completo que sea el Catálogo de Servicios, la complejidad de los servicios ofrecidos requiere un largo y extenso periodo de negociación con el cliente.
 

Mantenimiento y actualización del Catálogo de Servicios

Al margen de la confección del propio Catálogo de Servicios, la gestión del mismo conlleva el desempeño de otras tareas relacionadas con su utilización y aprovechamiento que no deben pasarse por alto.

En primer lugar es necesario definir en detalle los destinatarios y el propósito de la información detallada en el Catálogo. Estos planteamientos deben transmitirse después a la Gestión del Conocimiento para que organice sesiones formativas: qué contiene el catálogo, en qué casos puede resultar de utilidad, etc.

Por otro lado, la Gestión del Catálogo de Servicios debe planificar las tareas de actualización de la información consignada en él. Además de programar revisiones periódicas, deben estipularse de antemano los casos que pueden requerir una “actualización extraordinaria” y los protocolos para la aprobación de estos cambios.

Entre los puntos que pueden precisar actualizaciones al margen de las revisiones, destacan aquellos que o bien son críticos, o bien suelen cambiar con mucha frecuencia:

 

• Estado de los servicios (“aprobado”, “en preparación”, etc.).

• Responsables de los servicios.

• Precios.

• Proveedores

Control del proceso.

 

La creación y mantenimiento del Catálogo de Servicios también pueden tener un mayor o menor rendimiento, que puede medirse a través de los siguientes indicadores:

 

• Nº de actualizaciones enviadas al Portfolio de Servicios.

• Nº de modificaciones efectuadas en el Catálogo de Servicios en un periodo determinado.

• Nº de accesos o solicitudes de consulta del Catálogo dentro de la organización TI.

 

 

 

12.4. Gestión de disponibilidad.


Visión General.

Nuestras vidas, tanto personales como profesionales, dependen cada vez más de la tecnología. Ésta nos permite acceder a la información y a los servicios a una velocidad que ni siquiera podríamos haber soñado hace unos pocos años.

Nuestro ritmo de vida se acelera y exigimos como clientes una disponibilidad absoluta de nuestros proveedores tecnológicos. Con frecuencia una oferta diferente sólo se encuentra a un par de clics de distancia.

Por otro lado, el rápido desarrollo tecnológico implica una constante renovación de equipos y servicios. Como proveedores nos enfrentamos al reto de evolucionar sin apenas margen para el error pues nuestros sistemas han de encontrarse a disposición del cliente prácticamente 24/7.

La Gestión de la Disponibilidad es responsable de optimizar y monitorizar los servicios TI para que estos funcionen ininterrumpidamente y de manera fiable, cumpliendo los SLAs y todo ello a un coste razonable. La satisfacción del cliente y la rentabilidad de los servicios TI dependen en gran medida de su éxito.

Las interacciones y funciones de la Gestión de la Disponibilidad se resumen sucintamente en el siguiente interactivo:

 

 

 

Introducción y Objetivos.

El objetivo primordial de la Gestión de la Disponibilidad es asegurar que los servicios TI estén disponibles y funcionen correctamente siempre que los clientes y usuarios deseen hacer uso de ellos en el marco de los SLAs en vigor.

Las responsabilidades de la Gestión de la Disponibilidad incluyen:

 

• Garantizar el nivel de disponibilidad establecido para los servicios TI.

• Monitorizar la disponibilidad de los sistemas TI.

• Proponer mejoras en la infraestructura y servicios TI con el objetivo de aumentar los niveles de disponibilidad.

• Supervisar el cumplimiento de los OLAs y UCs acordados con proveedores internos y externos.

Los indicadores clave sobre los que se sustenta el proceso de Gestión de la Disponibilidad se resumen en:


 

• Disponibilidad: porcentaje de tiempo sobre el total acordado en que los servicios TI han sido accesibles al usuario y han funcionado correctamente.

• Fiabilidad: medida del tiempo durante el cual los servicios han funcionado correctamente de forma ininterrumpida.

• Mantenibilidad: capacidad de mantener el servicio operativo y recuperarlo en caso de interrupción.

• Capacidad de Servicio: determina la disponibilidad de los servicios internos y externos contratados y su adecuación a los OLAs y UCs en vigor. Cuando un servicio TI es subcontratado en su totalidad la disponibilidad y la capacidad de servicio son términos equivalentes.

La disponibilidad depende del correcto diseño de los servicios TI, la fiabilidad de los CIs involucrados, su correcto mantenimiento y la calidad de los servicios internos y externos acordados.

 

Los principales beneficios de una correcta Gestión de la Disponibilidad son:

 

• Cumplimiento de los niveles de disponibilidad acordados.

• Se reducen los costes asociados a un alto nivel de disponibilidad.

• El cliente percibe una mayor calidad de servicio.

• Se aumentan progresivamente los niveles de disponibilidad.

• Se reduce el número de incidentes.

Las principales dificultades con las que topa la Gestión de la Disponibilidad son:

 

• No se monitoriza correctamente la disponibilidad real del servicio.

• No existe compromiso con el proceso dentro de la organización TI.

• No se dispone de las herramientas de software y personal adecuado.

• Los objetivos de disponibilidad no están alineados con las necesidades del cliente.

• Falta de coordinación con los otros procesos.

• Los proveedores internos y externos no reconocen la autoridad del Gestor de la Disponibilidad por falta de apoyo de la dirección.

Proceso.

Entre las actividades que la Gestión de la Disponibilidad se encuentran:

 

• Determinar cuales son los requisitos de disponibilidad reales del negocio.

• Desarrollar un plan de disponibilidad donde se estimen las necesidades de disponibilidad futura a corto y medio plazo.

• Mantenimiento del servicio en operación y recuperación del mismo en caso de fallo.

• Realizar diagnósticos periódicos sobre la disponibilidad de los sistemas y servicios.

• Evaluar la capacidad de servicio de los proveedores internos y externos.

• Monitorizar la disponibilidad de los servicios TI.

• Elaborar informes de seguimiento con la información recopilada sobre disponibilidad, fiabilidad, matenibilidad y cumplimiento de OLAs y UCs.

• Evaluar el impacto de las políticas de seguridad en la disponibilidad.

• Asesorar a la Gestión del Cambio sobre el posible impacto de un cambio en la disponibilidad.

Requisitos de Disponibilidad.

 

Es indispensable cuantificar los requisitos de disponibilidad para la correcta elaboración de los SLAs.

 

La disponibilidad propuesta debe encontrase en línea tanto con los necesidades reales del negocio como con las posibilidades de la organización TI.

 

Aunque en principio todos los clientes estarán de acuerdo con unas elevadas cotas de disponibilidad es importante hacerles ver que una alta disponibilidad puede generar unos costes injustificados dadas sus necesidades reales. Quizá unas pocas horas sin un determinado servicio pueden representar poco más allá de una pequeña inconveniencia mientras que la certeza de un servicio prácticamente continuo y sin interrupciones puede requerir la replicación de sistemas u otras medidas igualmente costosas que no van a tener una repercusión real en la rentabilidad del negocio.

Para llevar a cabo eficientemente está tarea es necesario que la Gestión de la Disponibilidad:


 

• Identifique las actividades clave del negocio.

• Cuantifique los intervalos razonables de interrupción de los diferentes servicios dependiendo de sus respectivos impactos.

• Establezca los protocolos de mantenimiento y revisión de los servicios TI.

• Determine las franjas horaria de disponibilidad de los servicios TI (24/7, 12/5, ...).

Planificación.

 

La correcta planificación de la disponibilidad permite establecer unos niveles de disponibilidad adecuados tanto en lo que respecta a las necesidades reales del negocio como a las posibilidades de la organización TI.

El documento que debe recoger los objetivos de disponibilidad presentes y futuros y que medidas son necesarias para su cumplimiento es el Plan de Disponibilidad.

Este plan debe recoger:

 

• La situación actual de disponibilidad de los servicios TI. Obviamente esta información debe ser actualizada periódicamente.

• Herramientas para la monitorización de la disponibilidad.

• Métodos y técnicas de análisis a utilizar.

• Definiciones relevantes y precisas de las métricas a utilizar.

• Planes de mejora de la disponibilidad.

• Expectativas futuras de disponibilidad.

Es imprescindible que este plan proponga los cambios necesarios para que se cumplan los estándares previstos y colabore con la Gestión de Cambios y la Gestión de Versiones en su implementación (en caso de ser aprobados, claro está).

Para que este plan sea realista debe contar con la colaboración de los otros procesos TI involucrados.

 

Diseño para la Disponibilidad.

Es crucial para una correcta Gestión de la Disponibilidad participar desde el inicio en el desarrollo de los nuevos servicios TI de forma que estos cumplan los estándares plasmados en el Plan de Disponibilidad.

 

 

Un diferente nivel de disponibilidad puede requerir cambios drásticos en los recursos utilizados o en las actividades necesarias para suministrar un determinado servicio TI. Si éste se diseña sin tener en cuenta futuras necesidades de disponibilidad puede ser necesario un completo rediseño al cabo de poco tiempo, incurriendo en costes adicionales innecesarios.

 

Mantenimiento y Seguridad.

Aunque hayamos realizado un correcto diseño de los servicios según el Plan de Disponibilidad y se hayan tomado todas las medidas preventivas necesarias, tarde o temprano, nos habremos de enfrentar a interrupciones del servicio.

 

En esos casos es necesario recuperar el servicio lo antes posible para que no tenga un efecto indeseado sobre los niveles de disponibilidad acordados.

 

Aunque la responsabilidad de restaurar el servicio corresponde a la Gestión de Incidentes y las actividades de recuperación han de ser coordinadas por el Service Desk, la Gestión de la Disponibilidad debe prestar su asesoramiento mediante planes de recuperación que tengan en cuenta:

 

• Las necesidades de disponibilidad del negocio.

• Las implicaciones del incidente en la infraestructura TI y los procesos necesarios para restaurar el servicio.

Gestión de las Interrupciones de Mantenimiento

Independientemente de las interrupciones del servicio causadas por incidencias es habitualmente necesario interrumpir el servicio para realizar labores de mantenimiento y/o actualización.

Estas interrupciones programadas pueden afectar a la disponibilidad del servicio y por lo tanto han de ser cuidadosamente planificadas para minimizar su impacto.

En aquellos casos en que los servicios no son 24/7 es obvio que, siempre que ello sea posible, deben aprovecharse las franjas horarias de inactividad para realizar las tareas que implican una degradación o interrupción del servicio.

Si el servicio es 24/7 y la interrupción es necesaria se debe:

 

• Consultar con el cliente en que franja horaria la interrupción del servicio afectará menos a sus actividades de negocio.

• Informar con la antelación suficiente a todos los agentes implicados.

• Incorporar dicha información a los SLAs.

Seguridad.

Uno de los aspectos esenciales para obtener altos niveles de fiabilidad y disponibilidad es una correcta Gestión de la Seguridad.

Los aspectos relativos a la seguridad deben ser tomados en cuenta en todas las etapas del proceso.

Es tan importante determinar cuándo el servicio estará disponible como el "quién y cómo" va a utilizarlo. La disponibilidad y seguridad son interdependientes y cualquier fallo en una de ellas afectará gravemente a la otra.

 

Monitorización de la Disponibilidad.

La monitorización de la disponibilidad del servicio y la elaboración de los informes correspondientes son dos de las principales actividades de la Gestión de la Disponibilidad.

Desde el momento de la interrupción del servicio hasta su restitución o "tiempo de parada" el incidente pasa por distintas fases que deben ser individualizadamente analizadas:


 

• Tiempo de detección: es el tiempo que transcurre desde que ocurre el fallo hasta que la organización TI tiene constancia del mismo.

• Tiempo de respuesta: es el tiempo que transcurre desde la detección del problema hasta que se realiza un registro y diagnóstico del incidente.

• Tiempo de reparación/recuperación: periodo de tiempo utilizado para reparar el fallo o encontrar un "workaround" o solución temporal al mismo y devolver el sistema a la situación anterior a la interrupción del servicio.

Es importante determinar métricas que permitan medir con precisión las diferentes fases del ciclo de vida de la interrupción del servicio. El cliente debe conocer estas métricas y dar su conformidad a las mismas para evitar malentendidos. En algunos casos es difícil determinar si el sistema está "caído o en funcionamiento" y la interpretación puede diferir entre proveedores y clientes, por lo tanto, estás métricas deben de poder expresarse en términos que el cliente pueda entender.

Algunos de los parámetros que suele utilizar la Gestión de la Disponibilidad y que debe poner a disposición del cliente en los informes de disponibilidad correspondientes incluyen:

 

• Tiempo Medio de Parada (Downtime) : que es el tiempo promedio de duración de una interrupción de servicio, e incluye el tiempo de detección, respuesta y resolución.

• Tiempo Medio entre Fallos (Uptime): es el tiempo medio durante el cual el servicio esta disponible sin interrupciones.

• Tiempo Medio entre Incidentes: es el tiempo medio transcurrido entre incidentes que es igual a la suma del Tiempo Medio de Parada y el Tiempo Medio entre Fallos. El Tiempo Medio entre Incidentes es una medida de la fiabilidad del sistema.

Aunque llevamos hablando ya un buen rato de disponibilidad aún no hemos aportado un método para cuantificarla.

Es habitual definir la disponibilidad en tanto por ciento de la siguiente manera:


 

donde:

AST se corresponde con el tiempo acordado de servicio, DT es el tiempo de interrupción del servicio durante las franjas horarias de disponibilidad acordadas.

Por ejemplo, si el servicio es 24/7 y en el último mes el sistema ha estado caído durante 4 horas por tareas de mantenimiento la disponibilidad real del servicio fue:

 

La Gestión de la Disponibilidad tiene a su disposición un buen número de métodos y técnicas que le permiten determinar que factores intervienen en la disponibilidad del servicio y que le permiten consecuentemente prever que tipo de recursos se deben asignar para las labores de prevención, mantenimiento y recuperación, así como elaborar planes de mejora a partir de dichos análisis.

Entre dichas técnicas se cuentan:

 

CFIA

Que son las siglas de Component Failure Impact Analysis (Análisis del Impacto de Fallo de Componentes).

Mediante esté metodo se identifica el impacto que tiene en la disponibilidad de los servicios TI el fallo de cada elemento de configuración involucrado. Es evidente que este método requiere una CMDB correctamente actualizada.

FTA

Que son las siglas de Failure Tree Analysis (Análisis del Árbol de Fallos).

Su objetivo es estudiar como se "propagan" los fallos a traves de la infraestructura TI para comprender mejor su impacto en la disponibilidad del servicio.

CRAMM

Que son las siglas de CCTA Risk Analysis and Management Method (Método de Gestión y Análisis de Riesgos de la CCTA).

Su objetivo es identificar los riesgos y vulnerabilidades a los que se haya expuesta la infraestructura TI con el objetivo de adoptar contramedidas que los reduzcan o que permitan recuperar rápidamente el servicio en caso de interrupción del mismo.

SOA

Que son las siglas de Service Outage Analysis (Análisis de Interrupción del Servicio).

Ésta técnica tiene como objetivo analizar las causas de los fallos detectados y proponer soluciones a los mismos.

Se diferencia de los anteriores métodos en que realiza el análisis desde el punto de vista del cliente haciendo especial énfasis en aspectos no exclusivamente técnicos ligados directamente a la infraestructura TI.


Control del Proceso.

La Gestión de la Disponibilidad debe elaborar periódicamente informes sobre su gestión que incluyan información relevante tanto para los clientes como para el resto de la organización TI.

Estos informes deben incluir:

 

• Técnicas y métodos utilizados para la prevención y el análisis de fallos.

• Información estadística sobre:

 

• Tiempos de detección y respuesta a los fallos.

• Tiempos de reparación y recuperación del servicio.

• Tiempo medio de servicio entre fallos.

• Disponibilidad real de los diferentes servicios.

• Cumplimiento de los SLAs en todo lo referente a la disponibilidad y fiabilidad del servicio.

• Cumplimiento de los OLAs y UCs en todo lo referente a la capacidad de servicio prestada por los proveedores internos y externos.