Un proceso de IT está definido en ITIL como:

•“Proceso: Conjunto de actividades coordinadas que manipulan los recursos y capacidades del suplidor de servicios para producir un resultado, el cual directa o indirectamente crea valor al cliente o influenciador.”

ITIL reconoce 26 procesos de IT, pudiéndose mencionar por ejemplo los siguientes:

 

1. Proceso de gestión de incidencias
2. Proceso de gestión del cambio

Todas las organizaciones de IT, por su naturaleza de actuar como organizaciones de servicio brindan soporte en las soluciones y sistemas que gestionan, particularmente cuando estas no funcionan según lo esperado e inciden en el negocio. Cuando una persona brinda “soporte” a una falla de un usuario, en realidad está realizando el proceso de Gestión de Incidencias. 

Asimismo, uno de los principales desafíos de la organización de IT (sea interna o externa) es adaptar las aplicaciones e infraestructura a las necesidades cambiantes del negocio, por ejemplo el cambio en la lógica de cálculo de una transacción.


Este tipo de actividad no es un incidente (si este cambio se origina por un error reportado por usuario, debe aperturarse un incidente primeramente), por tanto entra en el dominio de otro proceso llamado Gestión del Cambio.

La filosofía de ITIL es una organización de IT basada en procesos; no obstante la realidad predominante es que las organizaciones de IT tienen su estructura basada en los productos que administran.  Lo expongo en el siguiente diagrama:

 

Este diagrama de la organización de IT no nos dice qué hace este departamento o compañía, sino que nos muestra los productos que administra. Resulta claro que los procesos de IT son dependientes de cada área especialista (ej. un proceso de atención de incidentes que es específico del área de Aplicaciones y Sistemas, un proceso de Gestión de Cambios que es específico de Redes y Comunicaciones, etc).

La confusión más obvia de este estilo de organigrama es que el usuario, el área de negocio que se apoya en la organización de IT, aunque ve algo claro en qué se le puede apoyar, no entiende el cómo va a suceder este apoyo. 


Digo “algo claro” porque de alguna manera el usuario o quien pide la ayuda debe pasar por consultar a diversas áreas si es ahí donde su necesidad tiene solución.


El no sabe (ni se espera que deba de saberlo) en cuál área de IT debe ser atendida específicamente su solicitud. Esto demora innecesariamente la atención y crea percepción de que existe una especie de “pasar la papa caliente” entre un área y la otra creando frustración en quien pide la ayuda.

Veamos el siguiente diagrama basado en procesos y funciones de IT:

En este diagrama los procesos de IT aparecen más entendibles al negocio. No solo eso. Los puntos de contacto único con el usuario quedan más claros y bajo qué circunstancias. Por ejemplo si se busca apoyo técnico de IT para solventar un problema, el usuario puede comunicarse con el Service Desk y obtener apoyo.

No obstante por si mismo el organigrama no puede realizar un cambio cultural en el negocio. Si existe un Service Desk puede ser que los usuarios sigan consultando directamente a los expertos especialistas ignorando deliberadamente o no que existe una estructura de atención primaria dedicada a ello. Por eso es importante en la definición de proceso considerar las políticas del proceso como tal para evitar estas situaciones, y sobretodo enfatizar en la definición del proceso sus beneficios y aporte al valor de negocio.

Los procesos de IT deben tener un solo dueño. Este role se asegura que el proceso sea diseñado, incluyendo sus mecanismos de control como las métricas. El dueño del proceso es quien rinde cuentas sobre la efectividad del mismo, y es responsable de su mejora contínua. En la perspectiva de ITIL existe otro role llamado Gestor del Proceso. El Gestor del proceso es quien tiene en su responsabilidad las actividades operacionales del proceso.  Incluso pueden haber más de un Gestor por cada proceso. En organizaciones pequeñas, tanto el dueño del proceso como el gestor del proceso son la misma persona, pero en organizaciones grandes pueden ser dos personas diferentes.

Para finalizar, los procesos de IT deben contar con estas características claves:

 

• Son definidos en términos de acciones, dependencias y secuencia.

• Se inician por eventos específicos y conocidos.

• Tienen clientes o influenciadores con expectativas sobre el resultado del mismo.

• Existen para conseguir resultados específicos que son identificables.

• Se pueden medir en términos de costo, calidad, duración y productividad.

1. Un lenguaje común para documentar y comunicar actividades y decisiones para procesos clave en el mejoramiento de procesos de calidad total.
2. Un sistema de indicadores de calidad total encadenados a través de toda la institución educativa.

Ganancias inmediatas y a largo plazo, a través de la eliminación de desperdicio, cuellos de botella y trabajo doble.

Un proceso se define como una serie de cambios a través de los cuales algo se desarrolla. Todo trabajo involucra procesos. Cualquier proceso de trabajo, no importando si sea pequeño o grande, complicado o sencillo, involucra tres componentes principales:
 

• Entradas: Recursos del ambiente externo, incluyendo productos o salidas de otros subsistemas.
• Procesos de transformación: Las actividades de trabajo que transforman las entradas, agregando valor a ellas y haciendo de las entradas, las salidas del subsistema.
• Salidas: Los productos y servicios generados por el subsistema, usados por otro sistema en el ambiente externo.

El uso de este modelo, ayuda a identificar tres fases principales del mejoramiento de procesos y sus objetivos:
 

• Fase de Diseño: Mejorar el esfuerzo que se enfoca en:

1. información acerca de las necesidades del cliente
2. pasos de diseño en la transformación de procesos
3. especificación de requerimientos de las entradas
4. planeación de desarrollo.
5. información de la capacidad de los proveedores.

• Fase de Producción: Mejorar los esfuerzos que se enfocan en las entradas para producir los productos y/o servicios deseados. Esto incluye temas relacionados con:

1. conformidad para diseñar especificaciones.
2. efectividad y eficiencia por ejemplo errores, fracasos y trabajos dobles.
3. producir en un tiempo oportuno.
4. costos.
5. conocer las necesidades de recursos de los empleados.
6. cumpliendo con requerimientos regulares.

• Sistema de Retroalimentación: Mejorar los esfuerzos que se enfocan en expandir la información recibida desde dos sistemas de retroalimentación:

1. información del ambiente interno en la efectividad y eficiencia de la fase de diseño.
2. información desde el ambiente externo, o los clientes, basándose en si el producto cumple con sus especificaciones de calidad.

1. Implantando Administración de Procesos.
 

Las entradas apropiadas no son suficientes mas si necesarias para producir salidas apropiadas. El diseño, proceso y salida basadas en las necesidades de los beneficiarios, definen entradas apropiadas. Las entradas apropiadas maximizan el sistema, mientras las entradas inapropiadas, crean limitaciones en el sistema. Por consiguiente, es más fácil pensar en entradas apropiadas o inapropiadas, que en términos de calidad.


Desgraciadamente, el conocimiento de las salidas no nos provee la base para identificar problemas que incurren durante el proceso de desarrollo del producto. Por ejemplo, si el proceso de enseñar - aprender, es el que forma las salidas, la verificación de las salidas no corregiría nada, y solo confirmaría que existe un problema. Los pasos para llevar a cabo la administración de procesos son:

• 1. Identificar los procesos principales:

Este paso parece fácil para las instituciones educativas, porque la mayoría tienen su misión basada en educación, investigación, y servicio a la comunidad, como sus propósitos principales.

• 2. Análisis de Procesos:

Se inicia con un esfuerzo en especificar el propósito de los procesos principales en estudio. La identificación de las necesidades y expectativas del cliente deben involucrar a los clientes como la principal fuente de información. Usualmente es útil desarrollar un diagrama de flujo del proceso que está siendo estudiado. Al examinar el diagrama de flujo, podemos obtener discernimiento sobre las fuentes de los problemas, como pasos innecesarios, y puntos de retraso. Los procedimientos para desarrollar un diagrama de flujo de procesos incluyen:
 

1. Definición de Limites: Los limites del proceso en estudio deben de ser especificados.
2. Recolección de Datos: Se necesita la recolección de datos sobre el proceso y las actividades relacionadas. Aquí los esfuerzos deben incluir una participación directa en las actividades, observación directa de los procesos, y pedir a otros que describan como se lleva a cabo el trabajo.
3. Listado de Actividades secuenciales: Los pasos involucrados en el proceso deben ser identificados en el orden en que ocurren, es decir, entrada, proveedor, primeras acciones, salida de la actividad, quien recibe las salidas, etc.
4. Estudio del diagrama de flujo: El dibujar el diagrama de flujo proveerá, información sobre datos que faltan, pasos redundantes, retrasos potenciales, etc.

• 3. Identificar los problemas:

Esto involucra la utilización de medidas de rendimiento y la recolección de datos del proceso en estudio. Por ejemplo, los datos de admisión de un estudiante, deben ser utilizados para estudiar el proceso de admisión, y las evaluaciones realizadas por el alumno sobre la manera de enseñar, deben ser utilizadas, para estudiar los procesos de enseñar - aprender. Estos datos deben ser utilizados para identificar problemas en efectividad, eficiencia, o para conocer las necesidades y expectativas del cliente. Donde se encuentra una brecha, se establece un problema.
 

• 4. Búsqueda de soluciones:

Cuando surgen dificultades o problemas, por lo general la primera reacción es responsabilizar a otros. Así se gastan los recursos equivocadamente tratando de justificar los errores culpando a otros, en vez de invertir estos recursos en la búsqueda de las verdaderas causas de nuestros problemas.
Culpar a alguien o a algo tiene tres problemas:
 

1. No Arregla nada: La culpa viene desde los niveles mas altos de la gerencia educativa hasta los profesores y padres de los estudiantes, sin embargo no se mejora el proceso educativo. Los directores culpan a maestros, los maestros culpan a los padres y al final no se resuelve nada.
2. El culpar a alguien deja que las personas encargadas puedan evadir la responsabilidad. Siempre y cuando haya culpa, el trabajo de todos es convencer al jefe que ellos no fueron responsables del problema. Un catedrático puede dar mal su clase y justificar el bajo rendimiento de sus alumnos diciendo que ellos no se empeñan lo suficiente. Y como el alumno no tiene la capacidad de cambiar el sistema, por lo que el sistema permanece igual y no mejora.
3. El culpar a alguien o a algo detiene la búsqueda de las causas principales. En el ejemplo anterior, por la transferencia de responsabilidad del maestro hacia el alumno, no se busca la causa raíz. Por ejemplo, una metodología de enseñanza deficiente.

• 5. Implementación:

La planeación de la implementación debe involucrar la elaboración de un plan de contingencia para lidiar con los problemas que se obtienen si algo sale mal. Además un plan debe ser desarrollado para evaluar el éxito o fracaso de la solución propuesta.
 

• 6. Evaluación.

La evaluación debe involucrar a todos los miembros del equipo. Después de que los resultados son revisados, se debe determinar si es necesario regresar a algún paso previo.

2. Cultura de la Administración de Procesos.
 

1. No se puede inspeccionar la calidad de un producto al final de la línea de producción. La calidad requiere no solo la detección de defectos, sino también su prevención. Requiere la eliminación de pasos innecesarios, y el aseguramiento de los procedimientos apropiados.
2. Todo trabajo es un proceso. Los detalles de los procesos organizacion ales, son importantes porque son la substancia organizacional, que ultimadamente produce resultados.
3. Si los detalles están malos, el proceso esta mal. Si el proceso esta mal, los resultados son malos. Por ende, la calidad requiere atención en los detalles.
4. No se puede mejorar un proceso sin datos.
5. Las causas comunes de los problemas son atribuibles al proceso y no al trabajador.
6. Las causas especiales de los problemas son atribuibles a eventos excepcionales de los procesos. La eliminación de estos requiere que la detección sea lo mas pronto posible.
7. Agregar pasos a un proceso, agrega oportunidades para nuevos problemas. Se debe hacer un proceso lo más simple posible.

En la parte superior del triangulo está la Estrategia de Servicio, la cual está determinada por la enunciación de Estándares de Servicio y la Descripción de Funciones del Personal de Servicio. Los estándares de servicios y la descripción de funciones juegan un papel importantísimo en el proceso de evaluación de desempeñó de los empleados.

El lado derecho del triangulo representa la gente que da los servicios. esto incluye los empleados de primera línea, el personal secundario que puede o no tener contacto con el cliente, y el personal gerencial, que supervisa la entera operación de servicio.

Una organización de servicio óptima motiva, entrena y ayuda a ese personal que da servicio para mantenerse alerta y atender las necesidades del cliente. El personal de primera línea efectivo es capaz de enfocar su atención en el cliente, adaptándose a la situación del cliente, su marco de referencia y sus necesidades. Esto lleva a un nivel de respuesta y atención que ayuda al cliente a determinar en su mente, que el servicio dado es de calidad superior.

La parte izquierda del triangulo grafíca el sistema que permite al personal dar el servicio al cliente. Este sistema debe ser amigable al cliente. Este sistema de entrega de servicio que respalda al personal, debe estar adaptado a servir al cliente y no a la organización. Las facilidades físicas, políticas, procedimientos, métodos, estándares de servicios, sistema de computo (incluido puntos de venta) y el sistema de comunicaciones debe decir fuerte y claro al cliente: "este sistema está aquí para ajustarse a sus necesidades."

Finalmente el triangulo muestra el factor más importante en el modelo: el Cliente. Es para el cliente que todos los otros factores existen. Todos ellos llegan a constituir la completa experiencia de servicio del cliente.

Lo que realmente experimentamos aquí en la Administración del Servicio es el achatamiento de la Pirámide que sugiere Carlzon: "Cualquier organización que trate de establecer una orientación al cliente y crear un clima que alcance la percepción y satisfacción del cliente, debe achatar la pirámide, para darle más poder al personal de línea frontal".

Esto significa eliminar las líneas jerárquicas de responsabilidades para responder eficientemente a las necesidades del cliente.

La administración, en este modelo, es volcada de la Oficina Ejecutiva al nivel operacional, donde cada cual debe estar capacitado para administrar su propia situación. Cuando el problema aparece, cada uno de los empleados debe tener la autoridad necesaria para determinar cual es la acción apropiada y responsabilizarse que la acción se tome.

Antes que esto pueda ejecutarse satisfactoriamente, el nivel superior de la vieja pirámide debe entender que sus roles han cambiado grandemente. Ellos son ahora lideres haciendo lo necesario para que el personal tome decisiones operacionales.

El trabajo debe ser manejado de arriba hacia abajo, con un amplio programa destinado a conseguir las metas de la empresa. Los Mandos Medios deben fraccionar estas metas, en objetivos menores y más concretos, que puedan ser cumplidos por el personal de línea frontal. En esta etapa el rol de los mando medios se transforma de administración a soporte. Estos gerentes deben convertir la estrategia global en guías prácticas, y movilizar los recursos de tal modo que el personal de línea frontal pueda conseguir los objetivos.

Esto requiere de un buen planeamiento, y de una buena dosis de creatividad y recursos administrativos. Ello requiere de personal profesional bien entrenado y capaz, que domine sus funciones y tareas. Además de llegar a ser verdaderamente orientados a la clientela y amistosos, se debe entrenar a los empleados a escuchar al cliente, y a estar pendiente de las necesidades y de lo que el cliente espera.  

1. Administrador del producto.

Una de las maniobras estratégicas que debe realizar las empresas es administrar su cartera de productos. Y la herramienta que propone el modelo es la conocida matriz “crecimiento- participación” de la BostonConsulting Group. La BCG en esencia presenta los productos o negocios en función a su contribución al crecimiento y la rentabilidad.


TREBOL utiliza la BCG en el análisis de cartera de productos, mientras que a nivel Grupo se analizan la cartera de negocios con la matriz de General Electric. Con el propósito visualizar la cartera de productos, la BCG original propone en el eje horizontal la participación de mercado y en el eje vertical la tasa de crecimiento.


Pero el modelo que utilizaremos es una matriz modificada, donde se consideraran los valores en términos relativos. Eje horizontal: participación de mercado relativa al mayor competidor, y el eje vertical: índice de crecimiento relativo del producto mercado, en función al promedio de las tasas de total de productos mercados.






Productos:-Incógnitas: son aquellos productos nuevos que pueden tomar cualquier dirección y requieren fuertes niveles de inversión, fondos abastecidospor los otros productos. Aquí es muy importante analizar el camino quepuede tomar el mercado, para decidir sobre ellas.- Estrella: son aquellos que pasaron con éxito la etapa de incógnita yconsiguieren una buena participación en un mercado de expansión.Gozan de buena rentabilidad y autoabastecimiento.